Несмотря на повышенное внимание, уделяемоеклиентскому опыту (CX), похоже, не наблюдается заметного улучшения восприятия качества обслуживания гостей в индустрии гостеприимства. В частности, индустрия казино часто терпела неудачу в своих попытках предоставить гостям удовлетворительные впечатления. Обеспечение отличногоклиентского опыта сложно, потому что CX — это многогранный результат, зависящий от нескольких факторов. В этой статье рассматриваются 10 ключевых аксиом для улучшения клиентского опыта в казино.

Введение

Достижение устойчивого конкурентного преимущества за счет превосходного качества обслуживания клиентов (CX) стало священным Граалем для большинства предприятий гостиничного бизнеса. Индустрия казино ничем не отличается. Старшие руководители казино неизменно ссылаются на опыт работы с клиентами в своих интервью для прессы и публичных выступлениях.

Несмотря на все разговоры и фанфары оCX на самом деле обеспечивает отличный клиентский опыт. Даже MGM Resorts, одна из немногих компаний, назначившихChief Experience Officer (CXO), терпит неудачу, когда дело доходит до последовательного и удовлетворительного сквозного клиентского опыта. Во время одного из моих приездов в Excalibur, собственность MGM в Лас-Вегасе, я заселился в свою комнату, к ужасу обнаружив пятна крови на простынях. Затем, когда я проверял, я понял, что рейтинги их игроков в зале казино совершенно не в порядке.

Много было написано о том, почему CX имеет значение и о его значительном положительном влиянии на доходы, рентабельность и удержание клиентов. По мере того, как рынки в большинстве регионов начинают восстанавливаться после пандемии COVID-19, операторам казино необходимо серьезно отнестись к изменению своего клиентского опыта, чтобы привести его в соответствие с новыми рыночными реалиями и возросшими ожиданиями клиентов. На таких рынках, как Макао, восстановление незначительное или в лучшем случае отсутствует.

Большинство руководителей казино, работающих в Макао, настолько привыкли к предложению «постройте, и они придут», что только их операционный дух может спасти их от разрушительного действия COVID и бесконечного давления на китайских игроков со стороны властей материкового Китая. Клиентов теперь нужно рассматривать с новой точки зрения, ориентированной на клиента, и клиентоориентированность должна стать краеугольным камнем всех маркетинговых инициатив.

Хотя на таких рынках, как Филиппины и США, дела обстоят лучше, чем в Макао, они столкнутся с растущей конкуренцией со стороны новых и строящихся объектов. Привлечение и удержание клиентов, независимо от географии, теперь все больше будет зависеть от качества обслуживания гостей. В этой статье предлагаются десять проверенных рецептов для улучшения клиентского опыта.

Улучшение качества обслуживания клиентов — десять непреложных рецептов

• Руководство с миссией

Улучшение качества обслуживания клиентов предполагает комплексный подход к пониманию и выполнение заявленных, а также неявных потребностей клиента. Выявление потребностей и предпочтений клиентов требует, чтобы провайдер казино был ориентирован на рынок.

Предоставление клиентского опыта на основе нераскрытых потребностей клиентов требуеториентации на клиента across various units and departments. CX excellence is thus predicated by an organization-wide commitment to market orientation and customer-centricity. However, market orientation and customer centricity form a mere substratum of a compelling CX program. To deliver meaningful business impact, CX leaders must have a documented mission and a well-articulated strategy for their CX program.

Миссия и стратегия должны быть распространены по всей организации, чтобы каждый отдел знал, что опыт, обещанный клиенту, и то, как он должен быть доставлен. Кроме того, миссия и стратегия требуют безоговорочной поддержки всего высшего руководства.

• Начните и закончите с людьми

The наземное казино| ||120 industry has been facing stiff competition from online operators, particularly since the onset of COVID-19. Online providers have lower costs and can therefore afford to spend more on player reinvestment initiatives. It is easier to collect and analyze player data for online operators than it is for land-based casinos. Find more thorough comparison between the two forms of gambling in наземные и онлайн-казино сообщение в блоге.

Единственная область, в которой наземные казино могут отличаться от своих онлайн-аналогов, — это люди. Под «людьми» подразумеваются поставщики, консультанты, сотрудники и клиенты. Все люди в этих четырех группах оказывают значительное влияние на качество обслуживания клиентов. Я могу в значительной степени оценить качество опыта, предоставляемого оператором казино, по тому, как казино относится к своим поставщикам или консультантам.ⁱ

• Карта всего пути клиента

In interacting with the casino provider, a customer typically encounters several touchpoints which collectively define the customer experience. The customer journey comprises all customer-decision-making stages and company interactions, and customer experiences in the course of a visit. Typically, CX-поставщики пытаются зафиксировать путь клиента, разрабатывая карту пути клиента.

По данным Salesforce, 56% компаний с более чем 2500 сотрудников внедрили «стратегию пути клиента», но только 29 % оценивают свои стратегии как «очень эффективные» или «эффективные». в шкуру своих клиентов и оценить их услуги с точки зрения клиента.ⁱⁱ" Mapping out the customer journey enables businesses to step into the shoes of their customers and experience their service from the customer's perspective.

Карта пути клиента начинается с создания портретов клиентов. Личность клиента — это обобщенное представление вашего типичного клиента. Персонажи клиентов проливают свет на то, кто они, каковы их желания и ожидания и чего они ожидают в различных точках взаимодействия. Карта пути клиента обеспечивает четкое понимание личности клиента и облегчает предоставление ему желаемого опыта.

• Используйте потенциал искусственного интеллекта

Большинство казино полагаются на традиционные методологии, такие как опросы клиентов и аналитические методы на основе регрессии для получения информации о голосе клиента (VoC). Извлечение информации из миллиардов циклов взаимодействия с клиентами и точек данных с использованием традиционных аналитических стратегий и инструментов — медленный и утомительный процесс. Технология искусственного интеллекта (ИИ), с другой стороны, позволяет операторам казино постоянно улучшать свое понимание каждого отдельного клиента в тысячах точек данных при каждом взаимодействии.

Такое всестороннее понимание клиента позволяет Организуйте каждую точку взаимодействия на пути клиента на основе желаний и предпочтений каждого клиента. Клиенту больше не предоставляется общее предложение, основанное на сегменте, в который он попадает. Скорее, теперь у нас есть «сегмент из одного человека» с потенциалом гиперперсонализации в каждой точке взаимодействия.

• Вовлечение всей организации

Ранее мы упоминали о роли людей в обеспечение желаемого клиентского опыта. Сотрудники казино составляют важнейший сегмент компонента «люди». Сотрудники интегрированного казино-курорта являются публичным лицом организации; они представители бренда казино. Они играют жизненно важную роль в разработке и доставке клиентского опыта. По данным McKinsey & Company, 70 % клиентов основывают качество своего опыта на том, как, по их мнению, с ними обращаются сотрудники продавца.ⁱⁱⁱ

Сотрудники казино часто переутомляются, недоукомплектованы кадрами, плохо обучены и плохо обеспечены ресурсами. Чтобы обеспечить отличное качество обслуживания клиентов, сотрудники, особенно рядовые сотрудники, должны быть полностью вовлечены в свою работу и свое рабочее место. Гэллап определяет вовлеченность сотрудников как «вовлеченность и энтузиазм сотрудников в своей работе и на рабочем месте».

Аналогично Аон Хьюитт определяет вовлеченность сотрудников как «уровень психологического вклада сотрудников в свою организацию». Сотрудники, занятые своей работой, прилагают дискреционные усилия для достижения организационных целей и повышения удовлетворенности клиентов. Они, как правило, дольше остаются со своим работодателем и являются активными сторонниками бренда работодателя.

Хотя порядок важности отдельных факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, может варьироваться от года к году или от страны к стране, ключевые факторы вовлеченности сотрудников не меняются.

Это: вознаграждение и признание сотрудников, высшее руководство, возможности карьерного роста, ценностное предложение сотрудников и поддерживающая инфраструктура. Temkin Group обнаружила, что лидеры CX (компании, предлагающие CX значительно лучше, чем их конкуренты), как правило, имеют на 60 процентов больше вовлеченных сотрудников (см. рис. 1).

Рисунок 1. Связь между вовлеченностью сотрудников и клиентским опытом (Источник: The Temkin Group, 2017)

• Уничтожение организационных разрозненных структур

Организационные разрозненные структуры – это социальные структуры, которые делят сотрудников компании на группы на основе отделов, ранга в компании, географического положения или графика работы. Хотя разрозненность может способствовать сотрудничеству и духу товарищества внутри отдела или на управленческом уровне, она часто препятствует свободному обмену данными, информацией и идеями в организации. Работа с клиентами — это командный вид спорта, и в каждой точке взаимодействия с клиентом учитывается вклад нескольких отделов. Разделение часто приводит к ориентации «мы против них», что приводит к ядовитой конкуренции и мелкому соперничеству между группами в ущерб организационному благополучию и удовлетворенности клиентов.

Отделы безопасности, наблюдения, ИТ и HR часто играют роль в большинстве точек взаимодействия с клиентами. Если эти отделы работают с изолированным мышлением, страдает общее качество обслуживания клиентов. Несколько отделов должны работать вместе в унисон, чтобы обеспечить безупречное взаимодействие с гостями. Очень часто большая часть работы директора по опыту (CXO) заключается в том, чтобы разрушить укоренившиеся бункеры и посеять семена сотрудничества между отделами. Хотя полностью избавиться от разрозненных хранилищ может быть невозможно, можно создать функциональные дымоходы между разрозненными хранилищами, чтобы идеи, данные и информация могли свободно течь.

• Сосредоточьтесь на пожизненной ценности клиента|| |179

Very often, casino companies tend to focus on individual transactions with customers as opposed to their lifetime value to the organization. A transactional approach is myopic and does not capture the entire potential of a relationship. Rather than focusing on gains or losses in a single transaction, businesses should consider a customer's lifetime value (CLV). CLV is the present value of all the future cash flows attributed to a customer relationship.

Расчет пожизненной стоимости для различных сегментов или даже для отдельных клиентов даст операторам казино информацию о том, сколько инвестировать в клиентов. Молодой профессиональный клиент, только начинающий свою карьеру, может потратить немного денег в казино прямо сейчас.

Однако их пожизненная ценность для казино была бы значительно выше, чем пенсионер на пенсии, тратящий те же суммы денег в настоящее время. Если потенциально «хорошим» клиентам с самого начала предлагается отличный клиентский опыт, они будут становиться все более лояльными, а также прибыльными с течением времени. К сожалению, программы реинвестирования игроков в большинстве казино учитывают только средний дневной теоретический доход (ADT) и не могут оценить общую ценность клиента.

• Ищите отзывы сотрудников и действуйте на них

You may have heard about the "Iceberg of Ignorance," a term coined by Sidney Yoshida in 1989^iv. Йошида утверждает, что рядовые сотрудники компании знают почти о 100% проблем, с которыми сталкивается бизнес, в то время как высшее руководство знает только о четырех процентах проблем. Руководители, по словам Йошиды, знают о 74 процентах проблем (см. рис. 1). Эти статистические данные определенно звучат правдоподобно, когда речь идет о проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, или о проблемах, с которыми сталкивается рядовой персонал при работе с клиентами. в индустрии казино знают о событиях на игровом поле. На самом деле, учитывая расположение их офисов, многие руководители высшего звена, возможно, не видели ни одного клиента вживую. Следовательно, они в основном не осведомлены о повседневных проблемах, с которыми сталкиваются клиенты и обслуживающий персонал. Жесты близости с клиентами часто ограничиваются рукопожатием с несколькими клиентами на новогодних вечеринках и раздачей призов на турнирах в казино. активно запрашивать и реагировать на отзывы, полученные от своих сотрудников, особенно от передовых сотрудников. Политика открытых дверей по отношению к сотрудникам или проведение регулярных общих собраний со всеми сотрудниками — отличные способы сбора информации о клиентах и ​​обслуживании клиентов. Реагирование на отзывы сотрудников не только улучшит качество обслуживания клиентов, но и улучшит качество обслуживания сотрудников.

Figure 2: Yoshida's Iceberg of Ignorance

Not many senior executives in the casino industry are aware of the happenings on the gaming floor. In fact, given the location of their offices, many senior executives may not have seen a single customer in their flesh and blood. Consequently, they are mostly ignorant of the day-to-day problems faced by customers and the service staff. Executives' gestures of customer intimacy are often limited to shaking hands with a few customers at New Years' Parties and distributing prizes at casino tournaments.

When first-hand feedback on customer issues is lacking, it behooves casino management to actively solicit and act upon the feedback received from their staff, particularly from frontline employees. An open-door policy toward employees or conducting regular town-hall meetings with all staff are excellent ways of gathering information about customers and customer service. Acting on employee feedback will improve not only the customer experience but also enhance the employee experience.

• Связать вознаграждение сотрудников с удовлетворенностью клиентов

Несколько исследований установили, что взаимодействие клиентов с сотрудниками единственный наиболее важный фактор, определяющий удовлетворенность клиентов. Часто предприятия проводят фокус-группы или исследования удовлетворенности клиентов, чтобы оценить, как сотрудники работают в глазах своих клиентов.

Однако сотрудники, получившие положительные отзывы, редко получают признание или поощрение. Один из способов обеспечить соответствие между вознаграждениями сотрудников и CX — связать бонусы сотрудников с показателями CX. Выбор стимулов, предоставляемых работникам, также имеет значение. В большинстве обществ работники ценят те вознаграждения, которые улучшают их баланс между работой и личной жизнью.

Финансовые стимулы сами по себе редко укрепляют желаемое долгосрочное поведение. В магазинах GAP в США, например, наблюдался огромный рост продаж в тех магазинах, где сотрудникам давали стабильную и предсказуемую посменную работу. Распорядок рабочего времени позволил сотрудникам GAP лучше организовать свое нерабочее время в кругу семьи и друзей. Этот вид вознаграждения имеет приоритет над оплатой за сверхурочную работу.

• Разработайте и примените схемы обслуживания для достижения отличного клиентского опыта

Хотя я много писал о схемах обслуживания в различных СМИ, не говоря уже о их здесь было бы досадным упущением. План обслуживания — это дорожная карта обслуживания — материальный визуальный документ, описывающий, где и как клиенты взаимодействуют с нашей компанией.

План обслуживания не следует путать с картой пути клиента, как поясняется на веб-сайте Агентства этологии. ."Если составление схемы путешествия – это изучение опыта вашего клиента, то планирование – это глубокое погружение в компоненты, которые могут сделать этот опыт максимально эффективным. Как только вы получите глубокое и всестороннее понимание пути вашего клиента, пришло время подумать, как вы можете улучшить этот путь и что ваша компания может сделать, чтобы превзойти ожидания." Другими словами, план обслуживания начинается там, где заканчивается карта пути клиента.|| |220

The service blueprint maps all relevant touchpoints that encompass the customer's interactions with the company. Each touchpoint is defined by five components: the customer's expected behavior, the contact employee's behavior that the customer gets to see (frontstage behavior), the contact employee's behavior that the customer does not get to see (backstage behavior), the support systems and staff needed at the touchpoint, and the physical cues the customer witnesses at the touchpoint.

После того как оператор казино разработал план обслуживания, его можно использовать по-разному. Теперь каждый сотрудник может понять, как его роль вписывается в единое целое. Чертежи можно использовать для лучшего понимания взаимосвязей между отделами. Их можно использовать для выявления точек сбоя в предоставлении услуг и для эффективного контроля качества. Казино может использовать план для определения точек соприкосновения, с помощью которых можно выделиться среди конкурентов (путем создания «золотых» точек соприкосновения). Прежде всего, план обслуживания отображает весь опыт клиента так, как он его воспринимает.

Заключение

Потребители во всем мире меньше смотрят на вещи и больше на впечатления, которые можно добавить смысл их жизни. Индустрия казино занимается продажей коммерческого опыта. Клиенты ожидают, чтовпечатления от казино будут приятными и удовлетворяющими.

С усилением глобальной конкуренции на фоне растущих ожиданий клиентов предложение убедительного обслуживания клиентов не будет легкий. Тем не менее, единственный проверенный способ быть актуальным в условиях экономики впечатлений — это предлагать посетителям захватывающий опыт. Десять рекомендаций, предложенных в этой статье, позволят операторам казино использовать CX в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества.

ⁱKale, Sudhir (2017), «Casino Vendor: Canary in золотой рудник казино»

ⁱⁱХьюз, Джонатан, Дэвид Чапник, Исаак Блок и Саптак Рэй (2021 г.), «Что такое клиентоориентированность и почему план обслуживания – это дорожная карта обслуживания — материальный визуальный документ, описывающий, где и как клиенты взаимодействуют с нашей компанией.

ⁱⁱⁱБожан, Марк, Джонатан Дэвидсон и Стейси Мэдж (2006), «The «Момент истины» в обслуживании клиентов», The McKinsey Quarterly, 1, 63-73.

^ivYoshida, Sidney (1989), «Улучшение качества и управление TQC в Calsonic в Японии и за границей». Доклад представлен наВтором международном симпозиуме по качеству, Мехико.