Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) стало повсеместным инструментом в арсенале компании для управления взаимоотношениями с клиентами. Тем не менее, не многие предприятия могут извлечь выгоду из своих CRM-проектов. Индустрия казино в целом, кажется, серьезно отстает, когда дело доходит до использования всей мощи CRM. В первой части нашей серии статей о CRM, состоящей из двух частей, мы обсудим пять критических ошибок, которые обычно допускают казино при развертывании и использовании CRM.

Введение

Управление взаимоотношениями с клиентами или CRM, состоящее из набор стратегических инициатив, структур и инструментов для привлечения и удержания нужных клиентов существует уже более 25 лет. В 2003 году я был одним из первых, кто организовал и спланировал внедрение CRM для тогдашнего второго по величине казино в мире. В то время понимание CRM было в зачаточном состоянии, а технология, поддерживающая CRM, была довольно примитивной.

Сегодня большинство казино, как онлайн, так и наземных, полагаются на тот или иной CRM для своих программ лояльности, сегментации клиентов и инициативы по удержанию клиентов. Объем мирового рынка программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами оценивался в 52,4 млрд долларов США в 2021 году, и ожидается, что совокупный годовой темп роста (CAGR) составит 13,3% в период с 2022 по 2030 год. поставщику решений CRMSuperOffice,По прогнозам, доход от программного обеспечения CRM достигнет 80 миллиардов долларов в 2025 году.

Успешное внедрение CRM включает больше, чем покупка программного обеспечения. Мой опыт внедрения CRM показывает, что программное обеспечение или технология в целом составляют (или, скорее,должны компенсировать) лишь около десяти процентов всех затрат, необходимых для успешного внедрения CRM.Огромные затраты связаны с инициативами по управлению изменениями, реинжинирингом бизнес-процессов и инициативами по обучению, необходимыми для успешного внедрения CRM.

Рис. 1. Доходы от программного обеспечения CRM

Источник : адаптировано из 18 статистических данных CRM, которые вам необходимо знать за 2021 год (superoffice.com)

CRM обеспечивает существенные преимущества для бизнеса благодаря лучшему пониманию клиентов, лучшему выполнению маркетинговой стратегии, более точной оценке клиентов ( или сегмента) ценность для бизнеса, повышение удовлетворенности клиентов и увеличение расходов клиентов. Учитывая те преимущества, которые CRM потенциально может предложить пользователям, следует ожидать роста внедрения.

CRM позволяет компаниям иметь всестороннее представление о своих клиентах. Такая возможность приводит к лучшему пониманию потребительской ценности, улучшению связи с клиентами, способности делать правильные предложения нужным клиентам в нужное время, способности продавать клиентам дополнительные и перекрестные продажи, разрабатывать целевые программы лояльности и улучшать клиентский опыт. Обладая таким набором преимуществ, предприятия, которые успешно используют CRM, сообщают об увеличении доходов и более высокой прибыльности.Исследования показывают, что доллар, вложенный в CRM-инициативы, обычно приносит девять долларов прибыли для компаний, которые должным образом внедряют CRM.

Проблема в том, что не многие предприятия, внедряющие CRM, делают это правильно. Подсчитано, что 30-55% всех CRM-проектов не достигают намеченных целей или считаются полным провалом. Уровень отказов еще выше для онлайн-казино и наземных казино, многие из которых традиционно рассматривали CRM как ИТ-инициативу, а не как мощную стратегию для создания доверительных отношений с клиентом.

Ошибочно позволять ИТ управлять CRM. . ИТ-специалистам обычно не хватает понимания клиентов, которое есть у руководителей отдела маркетинга; они часто далеки от установления организационного направления или определения стратегического направления своей организации. Передача владения CRM ИТ-отделу — не единственная причина отказа CRM. Существует десять основных ошибок, которые обычно совершают компании на пути к внедрению и внедрению CRM.

В этой статье мы рассмотрим пять критических ошибок. Остальные пять будут рассмотрены во второй части статьи, которая вскоре появится.

1. Плохо определенная сфера применения

Существовала огромная шумиха вокруг CRM, и эта шумиха породила нереалистичные ожидания. Часто существует сильная тенденция рассматривать CRM как панацею от всех маркетинговых и операционных узких мест. Следовательно,многие CRM-проекты страдают от того, что известно как «расширение масштаба».

Расширение масштаба можно определить как «добавление функций и функций (объема проекта) часто без надлежащего утверждения и без учета влияния времени, затрат и ресурсов». Расползание масштаба вредно для проекта, поскольку отсутствие внимания приводит к плохому контролю изменений и перерасходу средств. Как следует из названия, объем проекта может расширяться все больше и больше, что в конечном итоге разрушит основу проекта.

Расползание объема в CRM обычно связано с четырьмя факторами: (1) Незнание того, что вам нужно. ; (2) Отсутствие постановки четких целей; (3) Отсутствие (хорошего) плана внедрения CRM; и (4) Непонимание сложности проектов CRM.

Нечетко определенный объем приводит к разбазариванию скудных ресурсов и заставляет руководителей терять веру в CRM. Следовательно, многие проекты заброшены на полпути. Те проекты, которые каким-то образом достигают завершения, как правило, громоздки и нефункциональны, что делает обучение и внедрение CRM практически невозможными. Усилия, направленные на то, чтобы четкое видение CRM и ограниченный охват имели большое значение для реализации CRM.

2. Отсутствие CRM-стратегии

Большинство игорных компаний торопятся внедрять CRM без четкой стратегии. Руководители считают, что программные возможности CRM-системы автоматически принесут положительные результаты после внедрения технического решения. Ничто не может быть дальше от истины. Технологии в лучшем случае покупают вам место за столом. В отсутствие согласованной стратегии и соответствующих процессов проект CRM обречен на провал.

Что такое стратегия? Существует множество определений, но то, которое дали Ричард Норман и Рафаэль Рамирес, вероятно, имеет наибольшее значение с точки зрения CRM (выделено мной):

Стратегия — это искусство создания ценности. Он предоставляет интеллектуальные основы, концептуальные модели и руководящие идеи, которые позволяют менеджерам компании определять возможностидля создания ценности для клиентов и предоставления этой ценности с прибылью. В этом С уважением, стратегия — это способ, которым компания определяет свой бизнес и связывает воединоединственные два ресурса, которые действительно имеют значение в современной экономике: знания и отношения или компетентность организации и клиентов^{i| ||133}.

Разработка стратегии CRM начинается с детальной оценки бизнес-стратегии компании и клиентской стратегии. Прежде чем приступить к внедрению CRM, руководство должно убедиться, что бизнес-стратегия является всеобъемлющей, тщательной и ориентированной на будущее. Стратегия работы с клиентами включает в себя изучение текущей и потенциальной клиентской базы и принятие четкого решения о том, каких клиентов обслуживать.

Разработка стратегии CRM включает рассмотрение текущего и будущего положения бизнеса и принятие решения о том, как компания хочет решать свои проблемы. клиентской базы. По словам Адриана Пейна, известного исследователя CRM, выбранная стратегия CRM будет зависеть от нескольких факторов, но при формулировании стратегии преобладают два фактора: (1) полнота информации о клиенте и (2) степень, в которой компания хочет использовать эту информацию для предоставления индивидуального обслуживания.ⁱⁱ

По сравнению с большинством отраслей, казино имеют исчерпывающие объемы данных о своих клиентах. Кроме того, в интегрированных курортных казино существует континуум, в рамках которого возможна персонализация обслуживания.

Единственной компанией, уникально преуспевшей в использовании информации о клиентах для предоставления клиентам индивидуальных предложений, была Harrah’s Entertainment (теперь Caesars). У компании была сфокусированная стратегия, основанная на использовании полных данных о клиентах.

В статье в журнале CIO, написанной еще в 2001 году, говорится:«Например, знание того, когда клиент в последний раз , а также то, какое имущество и ресторан посещали, в какие игры играли и сколько тратили, позволят компании улучшить свои услуги, настроить виды вознаграждений (бесплатные ужины, билеты на шоу и гостиничные номера), которые она предлагает, и лучше адаптировать свои маркетинговые акции. Все это помогло бы сблизить клиентов с брендом Harrah и увеличить долю компании на игровом рынке СШАⁱⁱⁱ».

Действительно, в В первые годы внедрения CRM Harrah's увеличила свои доходы с 1,6 миллиарда долларов в 1997 году до 3 миллиардов долларов в 1999 году.

3. Отсутствие клиентоориентированности

Клиенты – это источник жизненной силы любого бизнеса, но многие в игровой индустрии еще не осознали этого. Как я уже несколько раз упоминал в своих предыдущих статьях,многие руководители наземных казино твердо верят в изречение «Создайте, и они придут». Эта ориентация ориентирована на продукт, а не на клиента.

Итак, что значит быть ориентированным на клиента? Вот некоторые характеристики клиентоориентированных организаций:

• Использование данных о клиентах для лучшего понимания и сегментации клиентской базы
• Выявление лучших клиентов
• Сосредоточение внимания на создании продуктов и услуги длялучших клиентов
• Использование ценности жизненного цикла клиента (CLV) для сегментирования клиентов
• Приверженность успеху клиентов.

Концепция клиентоориентированности не нова. Более 65 лет назад Друкер (1954) написал в своей книгеПрактика управления, что«клиент определяет, что бизнес — это то, что он производит, и будет ли он процветать». В отчете Gartner за 2003 г. прогнозировалось, что«Маркетологи, которые посвящают не менее 50 процентов своего времени расширенным клиентским Маркетинговые процессы и возможности, ориентированные на маркетинг, обеспечат рентабельность инвестиций в маркетинг, которая по крайней мере на 30 процентов выше, чем у их аналогов, которым не уделяется такого внимания.^iv”

Customer-centricity has its roots in the organizational culture of a business, and it finds expression in the organization’s values, norms, beliefs, and mental models^v. Поскольку ориентированные на клиента практики развиваются из организационной культуры, требуется время, чтобы они действительно внедрились в любую организацию. Многие другие ошибки, приводящие к провалу CRM, происходят из-за отсутствия клиентоориентированной культуры.

4. Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства

CRM не приравнивается к установке программного обеспечения. Это изменение подхода к ведению бизнеса, когда клиенты находятся в центре организационного мышления. Такие изменения возможны только при поддержке высшего руководства инициативы CRM.

При подходе «снизу вверх» инициатива CRM поддерживается в рамках одной группы или подразделения компании. Напротив, нисходящий подход относится к ситуации, когда инициатива CRM возникает благодаря сильной поддержке и спонсорству со стороны высшего руководства и высшего руководства. обречен на провал. Поддержка CRM необходима с самого начала, чтобы инициатива сдвинулась с мертвой точки.

Without support and commitment from top management, even the most brilliant CRM undertaking is doomed to failure. Support for CRM is needed right from the start for the initiative to get off the ground. Без приверженности со стороны высшего руководства видение CRM вряд ли найдет какой-либо резонанс в бизнес-реальности. Чтобы быть в состоянии отстаивать CRM, высшее руководство должно сначала понять, что это значит организации и что это влечет за собой с точки зрения времени и денег.

Несколько лет назадBain & Company провела исследование отказов CRM. . Опираясь на примеры из более чем 200 компаний из различных отраслей, исследование пришло к выводу, чтоодна из основных причин неудач CRM заключается в том, что большинство руководителей высшего звена «не понимают, что они внедряют, не говоря уже о том, насколько это стоит или сколько времени это займет.^vi». ВAccenture опрос руководителей предприятий, связанный с CRM, более половины (55%) заявили, что недостатки CRM могут быть отчасти связаны с недостаточной поддержкой со стороны высшего руководства.

Высшее руководство определяет настроения и культуру в организации; вот почему их раннее вовлечение в CRM оказывает положительное влияние на всю организацию. Работа высшего руководства заключается в обеспечении того, чтобы CRM-проекты получали необходимые им ресурсы, чтобы был создан надлежащий климат для поддержки CRM во всей организации, а во внутренних корпоративных коммуникациях подчеркивалась приоритетность CRM-инициатив и стремление к их успеху. .

Игнорирование ценности жизни клиента

CRM – это привлечение и удержаниенужных клиентов. Правильные клиенты — это те, кто не только приносит разумные доходы в настоящее время, но и те, у кого есть потенциал для получения привлекательных доходов в будущем.Пожизненная ценность клиента (CLV) — это мера будущей финансовой ценности покупок клиента в организации.

Для казино крайне важно понимать концепцию CLV. CLV должна решить, сколько денег потратить на привлечение клиента и каковы должны быть затраты на удержание для различных групп клиентов. К сожалению, большинство казино невежественны, когда дело доходит до оценки CLV.

CLV учитывает следующие аспекты:

• Сколько клиент тратит на каждое посещение и полученную прибыль
• Как часто клиент посещает ваш объект или онлайн-казино|| |223
• How likely and how long will the customer be a customer in future
• Сколько стоит обслуживание клиента
• Сколько стоит казино приобрести конкретный клиент
• Ставка дисконта компании (для расчета чистой приведенной стоимости будущего бизнеса)^vii.

Власть CLV как мощный CRM-инструмент основан на пяти критериях:

• CLV занимает перспективную позицию в отношении ценности клиента
• CLV включает все элементы прибыльности клиента – теоретический выигрыш, реинвестирование игроков и поведение клиентов
• CLV признает клиента источником прибыли, а не продукт
• Анализ CLV определяет, каких клиентов следует привлечь
• CLV помогает маркетологам принять соответствующие маркетинговые меры сегодня, чтобы увеличить прибыль в будущем.^viii

Очень часто компании-казино непропорционально вознаграждают менее прибыльных игроков за счет более прибыльных. Давайте посмотрим на двух клиентов в местном казино на Золотом Берегу в Австралии.

В примере, представленном на рис. 2, я заметил, что казино тратит гораздо больше денег, пытаясь удержать Сью Менга, зарубежного игрока, чем сохранить местного игрока, Мартина. Мы не будем здесь вдаваться в особенности расчета CLV для обоих игроков. CLV определяется преимуществом казино, скоростью игры, средней ставкой, частотой посещений, продолжительностью игры и предполагаемой продолжительностью отношений с игроком. Используя эти данные для расчета CLV, ценность Мартина для казино более чем в шесть раз выше, чем у Сью Менга. Тем не менее, большинство казино ищут странствующих крупных игроков, таких как Мэн, чья ценность для клиента относительно скромна.^ix

Рисунок 2: Два клиента и их CLV

Источник: наблюдения и расчеты автора

Заключение

В первой части этой серии статей о CRM, состоящей из двух частей, мы рассмотрели пять серьезных пробелов, обычно наблюдаемых при развертывании и использовании. CRM. Нечетко определенный объем, отсутствие четкой стратегии CRM, отсутствие клиентоориентированности, неадекватная поддержка CRM высшим руководством и игнорирование ценности жизненного цикла клиента — все это способствует тому, что CRM не достигает своих целей. Во второй части этой серии статей мы обсудим пять других областей, в которых обычно происходят серьезные ошибки, связанные с CRM.

Подробнее:

• Почему игровые компании проигрывают игру CRM: Часть 2

ⁱR. Норманн и Р. Рамирес (1993 г.), «От цепочки создания ценности к созвездию ценностей: разработка интерактивной стратегии»,Harvard Business Review, июль-август, 65–77.|| |274

ⁱⁱЭдриан Пейн (2006).Справочник по CRM: Достижение совершенства в управлении клиентами. Берлингтон, Массачусетс: Баттерворт-Хайнеманн.

ⁱⁱⁱHARRAH’S ENTERTAINMENT – Джекпот! Использование ИТ для управления информацией о клиентах (cio.com)

^ivМаркус, Клаудио и Кимберли Коллинз (2003 г.), «10 лучших маркетинговых процессов 21 века», Gartner Групповой отчет СП-20-0671. http://www.gartner.com.

^vShah, Denish, Roland Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin, and George Day (2006), «Путь к Клиентоориентированность»,Journal of Service Research, 9 (2), 113-124.

^viRigby, D.K. , Рейхельд Ф.Ф. и Шефтер П. (2002), «Избегайте четырех опасностей CRM»,Harvard Business Review, февраль.

^viiR. Т. Раст, К. Н. Лемон и Д. Нараяндас (2005).Управление клиентским капиталом. Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall.

^viiiV. Кумар (2004 г.), «Максимизация прибыльности клиентов»,Презентация на конференции MSI.

^ixУотсон, Лиза и Судхир Кале (2003), «Знайте, когда держать их: применение концепции ценности жизни клиента к настольным играм в казино»,Международные исследования азартных игр, 3, 89-101.|| |312